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本文来自微信公众号：大渔策动张超买球下单平台，作家：大渔策动张超，原文标题：《万字讲透Lopia：日本版costco、单店营收超6亿，日本肉类扣头超市之王是如何形成的？》，题图来自：视觉中国

你有莫得想过，为什么在县城里，几步一家零食店，零食扣头越来越多，然而客单价更高、更刚需、更高频的肉食生鲜品类，却莫得出身出胜仗的商超扣头品牌？原因是什么？

着手是靠近线上的冲击，电商巨头在纷繁布局生鲜，好意思团在凭借大数据，布局小象超市，拼多多凭债主站流量在布局下千里阛阓，京东依靠线下超市+自营前置仓+电商平台的模式，再凭借京东壮健的界限化供应链上风和壮健的物流体系，把生鲜作念到了既兼顾价钱低廉，又能兼顾快速配送。

另外，线下的社区生鲜小店也凭借阿谀社区、五分钟可到达、浅显挑选的上风，胜仗招引了一普遍古道主顾。

在这种情况下，传统生鲜商超和卖场，堕入了被电商和社区生鲜前后夹攻的困境，就连"生鲜第一股"的永辉超市也频年赔本，堕入磋磨的困境，就算前一段有胖东来这个硬扣头规范生作念扣头化诱导，然而恶果也并不是很联想，就算2024年9月份，生意模式和日本扣头品牌大创、seria相似的名创优品入股永辉，阛阓对于叶国富能否让永辉胜仗转型，也持不雅望立场。

然而在全行业，包括食物、家居、家电都在扣头化的当今，扣头化转型似乎成为中国生鲜超市行业的势必旅途。一方面，经济环境的不细目性让消费者对价钱更为明锐，寰球都在追求更高性价比的购物体验；另一方面，通过扣头化转型，生鲜超市能够优化成本结构，提高运营着力，从而激活本就命在日夕的传统超市行业。

然而，连胖东来躬行诱导永辉的扣头化转型，都半上落下了，生鲜超市扣头化是不是一个伪命题？

他们能够效仿零食店进行扣头化转型吗？生鲜超市扣头化转型的难点和关节点是什么？

其实，在日本生鲜领域，有一个Lopia超市，是中国生鲜超市扣头化转型的典范。

从转型以来的第一年开动，Lopia恒久保持着壮健的增长势头，它的生鲜同比增长连结5年保持寰球第一，营业额从2009年的18亿元东说念主民币上涨到2023年的170亿元东说念主民币，复合年增长率到达21%，是日本为数未几，能不时高速增长且盈利的零卖企业。平均单店年销售不错达到2.3亿元。每位职工每年都不错孝敬一千万左右的销售收入，东说念主效是日本零卖行业平均水平的2倍。

手脚日本生鲜扣头的典范，Lopia的胜仗足够不是有时，它凭什么在无穷内卷的日本阛阓能胜出？ Lopia的发展历程和磋磨计谋，对于中国生鲜超市在扣头化转型有哪些鉴戒真谛？

今天我们赓续讲摸着日本过河系列，通过分析Lopia扣头化转型的胜仗旅途，尤其是在每个关节阶段所遭逢的问题以及解题念念路，给中国的传统零卖业，尤其是生鲜为主的商超、卖场一些可鉴戒的转型提醒和磋磨启示。

通过Lopia 54年、三个阶段的发展史，看它怎么从一家肉铺，发展成为日本生鲜之王的。

Lopia54年，三个阶段的发展史

第一阶段（1971~1994 年）：从肉铺起家、进入生鲜零卖赛说念

20世纪70年代初，日本经济处于高速发展的黄金时期，东说念主均收入快速攀升。字据日本内阁府的统计，1970年日本东说念主均收入1940好意思元。到了1990年，已增长到25430好意思元，在短短20年间兑现了超10倍的增长。收入的快速攀升，让消费者对食物的需求发生了权贵滚动，在这20年里，日本东说念主从知足基本饱暖，到开动追求更高品性的生活。

高品性生活最权贵的符号，即是众人对肉食生鲜需求越来越大，购买频次也越来越高。

在这么的阛阓大环境下，1971年，又名叫高木秀雄的年青东说念主，在神奈川县藤泽市开了个叫"肉的宝屋"肉铺，专注于肉类居品的磋磨。

然而，手脚新进入阛阓的参与者，"肉的宝屋"一开业，着手，就靠近来自传统肉铺的竞争。日本是一个既开拓转换，又复古守旧的国度，日本的百年企业就接近四万家，在全球占比51.2%，是全世界百年企业最多的国度。其时的日本，有许多磋磨多年、领有固定客源的传统袖珍肉铺，它们凭借地缘上风，和老主顾的购买风俗、和客情，保管着一定的阛阓份额；另外又靠近笼统超市的竞争，这些新开的大型笼统超市，运用其界限效应和多元化磋磨的上风，将肉类销售手脚其中一个品类纳入营业范围，借助合座的品牌力和丰富的商品种类招引消费者。在这么的情况下，新开业的"肉的宝屋"客情不如传统肉铺，居品丰富度也不如蔬菜、肉食、海鲜、日化不错一站式采购的超市。

在他们的夹攻下，在这个夹缝里"肉的宝屋"是依靠什么样的计谋，一步步成长并壮大的？

1. 字据消费升级的需求升级居品，和传统肉铺打互异化

新开业的"肉的宝屋"，是完全没办法和笼统超市竞争，知足消费者的一站式购物需求。高田秀雄锁定的第一个竞争敌手，是传统肉铺，这些店铺以知足社区附近住户的肉类需求为主，然而既然叫传统肉铺，讲明相对守旧、对阛阓感知度不太高。其时日本经济高速发展，东说念主均收入大幅增加，收入的增加，让众人需要更高品性的肉类。就像我们，收入一般的时候，我们买繁衍的猪肉，然而当收入增加了，我们就想买一些品性更高的土猪肉，或者山林黑猪。当传统社区肉铺还在提供普遍肉的时候，手脚新入局者的高木秀雄，机敏地感知到消费者需求升级的趋势，要知足传统肉铺弗成知足的需求，并和传统肉铺作念互异化，准备提供高品性的肉类居品。

其时的传统肉铺，都是由供应商来配送。为了确保所售肉类的高品性，高木秀雄从源流探询各地的牧场和肉类供应商，深入了解他们的繁衍款式、饲料质地、宰杀加工历程等各个智商。通过实地探询，"肉的宝屋"建立了一套我方的肉品筛选规范。他从源流采购，挑选出一批禁受自然放养、科学喂养款式的牧场，这些牧场的牛肉诚然价钱比较贵，然而肉质更嫩、纹理更明晰、肥瘦比更好，比较传统肉铺的牛肉，它的口感更好，这些居品仍是推出就大受好评。

2. 字据消费者需求，提供互异化的肉品分割的作事

只是只是提供优质的肉类居品还不够，很难从竞争中脱颖而出，还得有一些和其他门店不不异的竞争上风。

高木秀雄不雅察到，消费者买完肉回家还要字据作念的食物，进行二次加工，而其时日本无论是肉铺、如故笼统超市，他们都只提供粗拙的分切。高木秀雄看到后，就在店内配备了专科的屠户。这些屠户能够字据主顾不同的烹调需求，提供精确细密的切割作事。比如，对于心爱吃暖锅的主顾，屠户不错将牛肉切成薄厚均匀、大小合适的薄片，浅显主顾涮煮；对于需要炖煮的猪肉，又能按照主顾要求切成块状，何况还能字据不同的菜品的烹调款式，给出合适的肉品分割建议。这种专科的作事极地面普及了主顾的购物体验，让主顾感受到了与传统肉铺以及笼统超市不同的专科和贴心。通过提供肉品加工的升值作事，"肉的宝屋"渐渐在当地积攒起了精雅的口碑。

之后"肉的宝屋"凭借在当地积攒的口碑，渐渐开设了10多家分店，在当地的肉类阛阓站稳了脚跟。

第一阶段肉的宝屋的增长，主若是针对传统肉铺来打，也即是我们俗语说的，柿子先捡软的捏，针对这种唯有一两家门店的传统肉铺，肉的宝屋依靠更高品性的居品和更贴心的作事，对于传统肉铺是降维打击，然而企业不可能一直待在前期创造的平稳区，世界上独一不变的即是一直在变。但跟着日本经济环境的变化和消费者生活款式的变化，"肉的宝屋"不得不进行转型，这也迎来Lopia的第二个关节阶段。

第二阶段（1994年~2009年）：从单一肉铺向笼统生鲜超市转型期

1990年左右，日本从事第三产业的东说念主群比重达到60%。在这里粗拙讲一下三产什么道理，三产的前置条目是一产二产，一产是农业，二产是工业，三产是作事业。比如说你去店里买块牛肉，养牛的属于一产，宰杀场属于二产，卖肉的肉铺就属于三产。庸俗情况是三产占比越高，这个国度经济越推崇。2024年，中国的三产业占比54.37%，日本为72.9%，好意思国为81.89%‌。

90年代经济的快速发展，让日本的三产也快速发展，也让三产的从业者，比如白领与作事行业的蓝领东说念主群不断扩大。他们忙于使命，放工晚，放工后还要聚餐，回家时辰也很晚。比如我是一个光棍狗，想我方作念饭吃，买肉去肉店、买菜去菜店、买鱼去鱼店，买米去米店，备都作念一顿饭的食材，需要跑四家店，对于消费者来讲，时辰着力不高、购买着力也不高。

使命的快节律，让消费者对于生鲜购买的便利性提倡了更高的要求。这一时期，笼统生鲜超市凭借其丰富的商品种类，受到消费者的青睐。鸡、鸭、鱼、米、面、油，包含日化、服装等等，都不错在笼统超市一站式购都。而且笼统超市由于是界限化采购，居品单价不错作念得比肉铺更低。这个阶段的笼统超市，速即崛起并取代传统的农贸阛阓、袖珍肉店，成为其时阛阓的主流趋势。字据敷陈走漏，其时日本住户在购买生鲜时，超七成更倾向于能提供一站式购物的笼统生鲜超市，以减少购物时辰和成本。

比较之下，"肉的宝屋" 的商品种类过于单一，无法知足消费者一站式购物的需求。在采购上比较笼统生鲜超市，由于采购界限有限，无法获取更具竞争力的采购价钱，这平直导致它的居品售价阑珊上风。此外，在商品规范化和质地截至方面，"肉的宝屋"诚然在肉类品性上有一定保险，但由于体量不大，语言权不是很够，难以确保每一批次的商品都能达到踏实的高品性规范，这在一定进程上影响了消费者的购买方案和至心度，高木秀雄意志到，此时生鲜行业正处于从传统单一深度的磋磨向笼统化、便利化转型的阶段，"肉的宝屋"如果弗成妥当阛阓变化，靠近被淘汰的风险。

是以，1994年起，"肉的宝屋" ，在肉类居品的基础上，渐渐增加了蔬菜、生果、熟食、海鲜等品类，向笼统生鲜超市转型，并更名为"YUTAKARAYA"道理是：丰盛的藏宝阁。

然而一开动转型，高木秀雄很快就遭逢了新的问题。

1. 品类管制提醒不及

不同品类的生鲜居品有着各自独到的特色和管制要求。比如说生果，苹果的保存时辰跳跃一星期，还不影响售卖，然而草莓保存期跳跃两天，就没办法售卖了。再比如说蔬菜，萝卜不错摆放一周还不影响售卖，然而绿叶蔬菜常温下三天叶子可能就蔫掉了，只是蔬菜生果的保存，每一个居品的存放时辰和温度都有不同的要求。如果一个店有20种蔬菜，那就需要20个不同的保存方法。

如果有海鲜，对保存的要求就更高，储存和输送时的温度、湿度有要求，像海水鱼一般得在特定的温度下储存，淡水鱼的赏味期可能唯有几个小时；熟食又触及到加工、保质期以及食物安全这些管制问题。高木秀雄此前历久专注于肉类磋磨，阑珊对其他品类的管制提醒，导致在初期难以确保各种商品的质地踏实、供应的连结性以及库存的合感性，每每出现商品缺货或者损耗过大等问题。

2. 供应链整合凄冷

为了对峙多个品类的销售，需要和不同类型的供应商建立互助相关，整合多条供应链。这意味着要调和稠密供应商在采购、配送、质地把控等多个智商的使命，靠近着供应商管制复杂、物发配送着力低劣等诸多难题。比如，与蔬果批发商互助时，可能会因为季节变化导致供应不踏实，像夏令暴雨天气可能会使部分地区的蔬菜供应中断；与海鲜经销商互助时，需要惩办冷链输送衔尾不畅的问题，若冷链在输送过程中出现温度波动，海鲜的崭新度和品性就会受到影响，这些都给"丰盛的藏宝阁"在运营方面带来了不小的挑战。

为了快速到手地向笼统生鲜超市转型并学习关联管制提醒，高木秀雄其时采用了邀请蔬果批发商、海鲜经销商和熟食加工者等个体户入驻磋磨的计谋。

这些个体户在各自的领域都有着丰富的供应链提醒和训练售卖提醒，他们的入驻快速丰富了"丰盛的矿藏"这个店的居品线。比如，邀请当地口碑精雅的蔬果批发商，他们凭借对产地、季节以及阛阓需求的了解，能够提供崭新、各样且妥当当地消费者口味的蔬菜生果；海鲜经销商则不错运用我方的采购网罗和专科的保鲜输送技艺，确保海鲜居品的崭新度和品性。

通过这种互助模式，"丰盛的藏宝阁"快速弥补自身短板，在短时辰内丰富了商品品类，同期也在与这些个体户的互助过程中，渐渐学习他们的磋磨管制提醒。转型后的"丰盛的藏宝阁"取得了权贵的生效。底本只在"肉的宝屋"购买肉类的主顾，当今因为不错在归拢超市购买到其他所需的生鲜居品，从而成为了更古道的主顾；同期，新的品类也招引了那些底本风俗在其他场地购买蔬果、海鲜等居品的消费者。销售额因此得到了权贵增长，主顾群体不断扩大，商品种类也日益丰富，也让"丰盛的藏宝阁"从单纯的肉类专卖店胜仗转型为笼统性的生鲜超市，迈出了要紧的一步。

诚然短期内，这种模式快速匡助"丰盛的藏宝阁"兑现转型，但从永恒来看，这一模式也存在着短处：

1. 管制复杂度增加

生鲜超市既需要管制原有固定的供应商，又需要管制许多的个体户商品，规范的不长入，增加了管制的复杂性和成本。

2. 居品性量难截至

每一家个体户对于居品性量的规范都不不异，为保证主顾能买到宽解的居品。高田秀雄参加许多的资源来监控和试验个体户提供的商品，诚然消费了多量的东说念主力物力，然而恶果并不隆起，个体户很难按照超市的规范来完全践诺。

3. 品牌形象蔼然

个体户的入驻带来了各样化的磋磨格调，然而也带来了错杂不都的作事规范，为长入规范，高田秀雄的团队需要消费多量的元气心灵和时辰，来蔼然品牌形象和定位。

是以高木秀雄在掌持全品类管制后，量度轻重，开动收回扫数品类的管制权，将普遍食物、蔬菜、熟食、海鲜由入驻改为直营模式，完全按照我方的规范来践诺。

何况通过优化供应链和物发配送体系来建立我方的中枢竞争力。

比如在采购蔬菜的采购上，复制肉类的提醒，源流直采，平直和大型训诫基地互助，按照我方的品控规范来挑选蔬果。

对于海鲜，提前换取好规范，和有天禀的捕捞船队和专科的繁衍供应商互助，确保货源的崭新和踏实。

物流上，建立我方的物发配送团队，通过合理计算配送阶梯，提高物发配送着力，确保各种生鲜居品能够实时、崭新地投递门店。

这一套秩序实行下来，通过平直对接上游供应商、优化配送历程等秩序，减少了中间智商的花消和风险，普及了合座运营恶果，也能更好地知足消费者对生鲜居品崭新、实时等要求，也增强了企业的竞争力。

这些举措下，高木秀雄胜仗地让我方从单一肉铺转型为笼统生鲜超市，企业功绩百废俱举。

2007年，"丰盛的藏宝阁"门店达到21家左右，年销售180亿日元。

这时候"丰盛的藏宝阁"看起来称心无穷，但接下来的阛阓环境变化，却让它渐渐走到淘汰的边际，不得不进行转型求生。

第三阶段（2011年~于今）：从笼统生鲜超市，向扣头生鲜超市转型时期

2011 年，对于 Lopia 来说是一个关节的调动点。

自日本房地产泡沫以来，日本经济堕入历久停滞情状。字据日本经济产业省的数据，1995 年至 2010 年时代，日本东说念主均本体 GDP 增长率历久处于低位甚而负增长，家庭收入增长简直停滞，消费者靠近着广大的经济压力。在这种经济环境下，寰球对生鲜的价钱也开动变得明锐，消费者在购物时愈加严慎，会仔细比较不同店铺之间的价钱，倾向于聘用价钱更为实惠的渠说念购买，贵的渠说念或贵的生鲜居品寰球开动减少消费。

以牛肉为例、受经济影响，日本牛肉的年消费量从2000年的8公斤每个东说念主，下滑到2011年的6公斤。只是牛肉消费量，就减少了25%。只说25%这个数字寰球可能没成见，举个例子，2023年中国餐饮阛阓东说念主均消费为42.6元，2024年东说念主均消费下滑到42.1元，下滑了1.2%。2024年作念餐饮的一又友已经嗅觉到很深的寒意了。然而25%是1.2%的二十倍，不错联想夙昔日本阛阓环境的骄慢性。

另一方面，零卖行业竞争花式在这一时期发生了深入变化。像ok超市、堂吉诃德这种以廉价计谋为中枢竞争力的扣头业态出现，截流了多量价钱明锐型消费者。7 - 11、罗森等便利店，凭借其遍布街头巷尾的门店位置、24 小时营业的作事模式以及丰富的即时性食物和日用品供应，知足了消费者在热切情况下的购物需求，进一步分流了传统超市的客源。跟着阛阓上生鲜超市数目的不断增加，行业竞争愈发热烈，大型生鲜超市之间的也开动肉搏战，为了争夺有限的阛阓份额，各超市之间主要通过每每的价钱战和各式促销举止来争夺主顾，这导致通盘行业的利润空间被不断压缩。

此时"丰盛的藏宝阁"诚然已经成为笼统生鲜超市，由于阛阓环境的变化，再次靠近被淘汰的场面。

一是，比较于堂吉诃德、ok超市这种高盘活低毛利的磋磨模式，笼统生鲜超市的磋磨模式难以知足消费者对性价比的追求，

二是，跟着竞争环境变得热烈，不同品牌的生鲜超市之间，商品同质化景色严重，阑珊互异化竞争上风。

那么，它是若何惩办的呢？

中枢是，收拢扣头行业的品类空位，打造聚焦肉类生鲜的扣头超市。

其时为了改变这种场面，高木秀雄参增加量元气心灵进行阛阓调研，他发现诚然合座东说念主均购买牛肉量鄙人降，然而某类东说念主群对于牛肉的采购量，是上涨的，这部分消费者能够20~50岁之间，家里普遍有小、中、高学生的家庭，对于肉食生鲜需求量如故很大。

这类家庭一方面要知足家庭成员日常的饮食需要，另外主要沟通到学生的养分需求。就像我们中国东说念主常说的，再苦弗成苦孩子，孩子在长躯壳阶段，比成年东说念主需要更多的优质卵白来补充养分。然而在经济压力下，他们愈加把稳居品的价钱和品性，但愿能够购买到既经济实惠又优质安全的肉类居品。

而市面上传统的生鲜超市、追求品类丰富，诚然也有布局肉类生鲜，但相对单一，已经转型胜仗的扣头超市业态，比如ok超市，诚然它的生鲜区比传统超市大许多，但面向的是全东说念主群，并莫得聚焦这一部分群体的需求来拓荒居品。

于是，2011 年，"丰盛的藏宝阁"确立聚焦20到50岁的东说念主群，且有小、中、高学生的中产家庭，为他们提供高质廉价肉类生鲜的计谋，向扣头生鲜超市转型，与其他生鲜超市进行互异化竞争。并更名为"Lopia"意为廉价乌托邦。这个举措胜仗地让"Lopia"从一堆扣头超市中解围了出来。

然而，Lopia在一开动转型生鲜扣头模式就面终末一系列问题。

1. 成本截至难题

要兑现廉价销售且保证居品品性，成本截至成为了关节问题。一方面，生鲜居品自身的采购成本受阛阓供需、季节变化等成分影响较大，难以踏实把控；另一方面，运营过程中的物流、仓储、东说念主力等成本也需要精细管制。在保证生鲜居品的崭新度、质地以及门店作事水平的前提下，如何裁减各项成本，同期确保企业能有合理的利润空间，是Lopia靠近的主要挑战之一。举例，生鲜居品在输送过程中的损耗如何裁减，门店的东说念主员设置怎么作念到最优化等，都需要深入念念考和惩办。从成本管制表面来讲，企业需要对成本进行全面的分析、预算、截至和捕快，以兑现成本的灵验裁减。

2. 快速在消费者心中建立高质廉价的理会难题

阛阓上稠密生鲜超市都在进行扣头化转型，如何快速在消费者心中占据高质廉价的理会，是 Lopia 靠近的另外一个问题。而消费者对于新推出的生鲜扣头模式每每存在疑虑。他们会记念廉价的背后是否意味着居品性量的下落，对于 Lopia 所声称的廉价高品性是否能够确切兑现持怀疑立场。如何让消费者信赖它提供的是确切性价比高的生鲜商品，成立精雅的品牌形象，赢得消费者的信任，成为了需要重心攻克的关节问题。这触及到品牌建造和消费者情态学的内容，消费者在购买方案时，品牌形象和口碑会对其产生要紧影响，唯有甩掉消费者疑虑，才气促使他们聘用购买。

着手，Lopia是若何惩办成本截至的？

着手是接办赔本店铺，远距离开店，裁减房钱成本。

Lopia门店一般聘用位于距离市中心较远的老物业，在其他超市开店赔本退出后，凭借极强的集客力上风，兑现低房钱进入。比如，Lopia在东京都江东区开设的平井岛忠福尔摩斯店即是将家居中心的4楼泊车场纠正而成的，千叶县松户市的松户店是在松户站近邻的旧伊势丹事迹上建成的。这种款式能让Lopia将房钱成本压缩到3%左右。3%什么成见？比如日本的笼统零卖龙头，2023年销售额超4000亿元的永旺，房钱用度率在6%左右，然而归母公司利润0.2%。房钱用度率3%和6%，某些层面，会影响老本阛阓对企业的评级和对将来的联想空间。

第二，通过大包装来裁减商品加工、排列成本。

家喻户晓，在零卖业内，包括山姆、Costco、麦德龙等零卖巨头都在使用大包装销售。这是因为，大包装既能给消费者带来实惠感，同期还能更好地兑现库存集约化，大幅度减少商品加工和排列的功课，提高着力，且成心于裁减商家在商品包装、输送、零卖等各个智商的成本。而成本越是裁减，商家就越能反哺消费者，给消费者提供合算、高质地的商品。是以Lopia的居品简直都是1kg左右的大包装。

不外，放在通盘日本扣头零卖来看，不管是低房钱入驻，如故大包装销售，带来的成本压缩都是有限的，而且很容易被竞争敌手师法，最终如故要靠裁减供应链成本来兑现廉价。

为了确切裁减成本，Lopia早期在磋磨上还作念了3个转换来裁减成本。

1. 首创"整头采购"、现款支付的采购模式

在日本普遍的生鲜超市为了简化操作，在采购牛肉和猪肉都是购买各个部位，到后台工场或门店进行切割销售。而Lopia庸俗会购买一整头牛，然后且归自主分切，由于供应商减少了分切智商的成本，供应商都得意以更低的价钱卖给Lopia，据了解，Lopia的肉类采购成本比较同业低了15%。 再加上Lopia都是以现款采购为主，不压账期，许多供应商都得意再让给Lopia几个点的空间。据统计，Lopia的肉品价钱比它的竞争敌手要低廉10%~50%左右。

类比到我们，是不异的。比如我们去批发整鸡，可能就4~5块一斤，然而批发鸡翅，可能要10块一斤。溢价的部分，是厂家分切的东说念主工、清洗、机器损耗等等用度的总额。

2. 将后台工场打酿成居品拓荒中心

其时日本生鲜超市的肉品后台工场的职能近似于一个"分拣中心"，比如，供应商宰杀后的猪输送到工场后，后台工场决定哪些用来鲜切、哪些冷冻储存、然后发送给门店。然而Lopia则把后台工场变成了居品拓荒中心，比如一头牛运到Lopia的后台工场后，Lopia会字据末端门店需要的居品，将一头牛分切成不同的居品，比如、牛肉作念成价值感更高的牛排、牛骨作念成排骨汤料、边角料加工成腊肠、火腿，就连其他超市不要的一些边角料，比如肉的筋、膜等等。Lopia也会采购过来，在后台工场制作成汉堡肉、可乐饼等居品分发到末端门店销售，而这些肉制加工品的价钱，不错比竞争敌手的居品价钱低廉30%以上，但毛利却远高于其他居品。像Lopia自有的腊肠商品毛利不错达到50%以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到80%，成为Lopia肉品利润的源泉。

而且因为自主掌控居品分割智商，归拢种猪肉不错制作成数十种商品。在Lopia肉类居品的SKU数目是其他同面积生鲜超市的3倍，消费者一进到Lopia就知说念是一个主卖肉类的生鲜超市，是以Lopia在日本零卖业内，还有一个响当当的名号——"肉类品类杀手店"。

3. 打造门店最小单位的阿米巴模式

之前我们分析堂吉诃德的时候说过，在存量阛阓中，门店和门店之间即是一场肉搏战，唯有杀死近邻其他业态，或者在与其他业态竞争中取得胜仗，才气存活下来。是以日本许多门店都禁受阿米巴的磋磨模式，通过放权给末端门店，让末端门店有更多的自主性，不错兑现随时字据区域的竞争环境天真调换居品结构和价钱，在竞争中解围。像堂吉诃德、711、大创等末端门店都是禁受的这种模式。他们的末端门店不错看作念一个小公司，盈亏炫夸。

Lopia在这一动作上，作念得更细密，他们把企业里面几个商品部门全部变成了一个个小公司，肉是一个公司，鱼是一个公司，菜是一个公司，各品类的采购员即是这个品类的小雇主，需要炫夸品类的盈亏。这种天竟然运营模式极地面提高了方案的实时性和准确性。增强了门店的阛阓竞争力。

在这种模式下，Lopia也形成了"个性化商店"，每个店铺都有我方独到的卖场布局、居品种类、店内爆款和居品价钱，对于这点就不赘述了。

除了苦练内功，提高企业竞争力，Lopia也在营销方面通过一系列营销动作，在消费者心中快速建立高质廉价的品牌理会。

1. 高价的居品廉价卖，成立起高性价比的品牌形象

这里触及一个成见，价钱锚点道理。价钱锚点道理是指东说念主们在作念方案时，会过度依赖着手斗争到的信息（即"锚"）来作念判断。

以牛肉为例，在Lopia，高等牛肉价钱在20元~25元/100g，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要50块钱左右。比百货渠说念低廉一半，比其他食物超市也低廉快要30%。比如它350克的和牛才卖90块钱，是7-11价钱的七分之一，把廉价优质的牛肉手脚价钱锚，消费者看到高品性的牛肉能以超低的价钱买到，心里就会以此为参照去预计其他商品价钱，认为合座都比较实惠，就会对超市合座的价钱水和缓居品性量产生精雅印象，进而增加在店内购买其他商品的可能性。

再比如，Lopia的现烤腊肠培根披萨只需要27元，品性和口味与专科披萨品牌不异，价钱不错作念到他们的一半以下，Lopia通过把寰球理会中高价的居品，作念到廉价，快速在想法东说念主群中成立了高品性廉价的心智。

2. 不断打造"肉类居品"促销举止，进一步加深消费者高质廉价超市的心智理会

在销售模式上，Lopia在非周末的每一天都有特定肉类单品的促销举止，举止时代会把不同肉食物类的价钱压到区域最廉价钱。招引消费者前来采购。进一步加深肉类扣头超市的心智理会。在日本寰球风俗性地在Lopia购买肉类和蔬菜，然后在OK超市、Gyomu Super或其他超市购买日常用品等。去Lopia购买肉类居品已经成为日本消费者第一心智。这里触及到一个成见，"消费者第一心智"即是某个品类在消费者心中占据了首要的、最容易被想起的位置。比如说，提到凉茶寰球着手猜测王老吉，提到自然水你着手猜测的是农夫山泉。

Lopia凭借磋磨模式的转换，胜仗兑现从笼统生鲜超市到扣头生鲜超市的转型，开启了新一轮的彭胀增长。2014年跟着扣头生鲜超市竞争热烈，为肃肃其在行业内的着手地位，Lopia开动打造品牌护城河。

1. 对肉类品类的居品，进行全产业链布局

以Lopia的牛肉居品为例，Lopia兑现了从养牛、牛肉分割、牛肉居品加工、再到售卖全产业链布局。是以Lopia在日本还有一个名字叫"六次产业"。"即是把第一产业的训诫业、繁衍业。第二产业的制造业和第三产业的零卖业合并在沿途叫作念"六次产业"。通过这种款式，企业不错兑现建立品牌壁垒，兑现总成智商先，让竞争敌手难以师法。

2. 围绕肉品类，拓荒自营居品建立品牌护城河

由于肉类居品和酱料、泡菜、酒类、饮料等能够形成强连带相关，于是Lopia开动把与肉类能形成连带的居品，打酿成自营居品。从2014年开动，Lopia开动不断并购与肉能居品连带的公司、比如为Lopia出产自有品牌调味料的"丸越酿造厂"、为Lopia入口葡萄酒、橄榄油、面食等的食物贸易入口公司"Eurus"，还有酱油公司、食物公司等等。

而且这些自营居品的价钱不错卖得很贵，比如Lopia的回锅肉调料不错卖到98日元，肉酱不错卖到298日元，价钱高于同类型居品。通过与利润大的"收益商品"相组合保利润，进一步裁减肉类居品的价钱，让竞争敌手难以师法。

我们国内当今的扣头店是把扫数东西都往廉价卖，但Lopia它只是把肉作念得很低廉，肉的衍生品作念得利润却很高。这也给国内扣头零食一个启示，扣头店并不需要把扫数商品都卖得很低廉，而是要基于品类逻辑去分档次，按照主顾的购买风俗去建立我们我方的品类体系。组合搭配我方的居品盈利模子。

2025年深信是颠覆中国零卖业的元年，因为扫数零卖都在寻求廉价钱，你不改换、当别东说念主转型胜仗，你简直莫得生涯的可能。但愿通过日本Lopia扣头超市围绕生鲜肉类的胜仗践诺，给中国零卖扣头化转型的生鲜超市，提供了一些有鉴戒真谛的解题念念路。

本文来自微信公众号：大渔策动张超，作家：大渔策动张超